1.原文連結：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7002192
2.原文內容：
你知道OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）嗎？這套源於英特爾（
Intel）的管理工具，在Google發揚光大後，現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目
前在台灣的大企業，不僅鴻海正在研究，華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示，「OKR
是華碩轉型的最後一塊拼圖！」
這套工具會暴紅，除了有龍頭企業加持外，相較於KPI（關鍵績效指標）的僵固，每季甚
至每月得檢視的OKR，更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。
這對管理者是很大的顛覆，而一手打造鴻海400人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬，
就因為使用這個工具，幫自己洗了腦，也改造了一家以人工智慧（AI）進行全球專利分析
的大數據公司，目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊，都是他們服務的用戶。
時間回到2016年。
那年7月，已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創
雲端」——這家他在2014年創辦、聚焦智財權（IP）的大數據公司。
接手孚創的第一天，周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來，他發現他對這家公司從
產品知識到管理方法，「我沒有一樣懂，過去累積的統統不能用！」為了展示重整決心，
隔天他召集所有員工後說，「我是一個不合格的CEO（執行長），將來我會很認真學習你
們的東西。」
Google、雅虎都在用一趟美國請益，他決定導入
來自硬體產業的周延鵬，自然不懂得軟體產業的產品邏輯，但為何他累積的管理知識，也
不適用孚創呢？原來，周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工，如工廠工人，
並不適用管理工作內容變動大的工程師。
靠著大量閱讀，周延鵬發現像Google、雅虎、推特等矽谷科技公司，都在使用一種叫OKR
的管理工具。
2017年3月，他展開美國請益之旅。第一站，是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部，他
在現場第一個被衝擊到的，是雅虎員工的主動性，「為什麼他們（雅虎員工）大部分的工
作都不需要老闆要求？」
在雅虎請益的那幾天他看到，只要公司訂出一個目標，有關如何達到目標的做法，「都是
由同事們自己去展開，而且大家都知道怎麼去評量！」
在美國的三個禮拜，當地新創企業都向他提醒，矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、
對等、強調溝通的組織文化；而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能，「還沒建立這種
文化前，先不要急著推OKR！」對方警告他。
回台灣後，他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓，他的第一步，從改變開會文化開始。
從改變開會文化做起不解新制度，易入兩個陷阱
首先，他規定開會「禁止簡報」，直接進入討論；所有簡報資料全部放上公司的雲端系統
，讓所有人都看得到，以建立組織的透明性，「當你想要了解某個東西，直接進雲端拉最
新的就好。」
除了禁止簡報，他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」，以破除官大學問大的文化
。話語權的分享，其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上，只要講
話的人偏離重點，往往對方還沒講到一半，他就會打斷，接著暴跳如雷大吼：「給我閉嘴
，你講那什麼狗屎東西！」
經過近一年的組織文化再造，孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化，也才正式
導入OKR。由於OKR是一套台灣少見的管理方法，孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。
譬如一開始，員工過去習慣「被」上司設定KPI，突然間變成要自己訂OKR，一下子根本不
知道怎麼訂，導致無論目標（即O）或關鍵結果（即KR），不是訂的數量過多，譬如有人
一次訂了六、七組，不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。
後來，在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下，大家才掌握「聚焦」的心法：設定至多3個
、自己認為最重要、以定性為主的「目標」，再配合3到5個可以量化的「關鍵結果」，去
設定達成目標的標準。
譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行（IPO）」，為了達成這個目標
的關鍵結果，他就設定了包括：預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間
等3項。
資誠創新整合董事長劉鏡清表示，OKR十分考驗員工的解題能力，目標有時不一定是員工
自己訂，而是公司給的；但關鍵結果一定由自己設定，「你給他一個O（目標），他可以
正確的訂出KR（關鍵結果）嗎？這非常考驗。」
執行方法相對彈性、透明，成OKR優點—OKR、KPI比較
■ OKR（目標與關鍵結果）
．執行特色- 強調對等、溝通、透明的組織環境：主管訂或與員工討論目標，員工想做法
．考核方式- 評估完成比率，每月或每季進行評估，且與獎金脫鉤
．優點- 培養員工的主動性，以及組織溝通的順暢性、敏捷性
．缺點- 未與獎金直接掛鉤，員工可能較沒有積極做事的動力
■ KPI（關鍵績效指標）
．執行特色- 由上對下：主管指定指標給員工執行，不重視過程、只看結果
．考核方式- 評估是否達標，多採年度評估，且與獎金掛鉤
．優點- 訓練員工達成目標的效率與效果
．缺點- 績效若因不可抗因素未達標，可能導致員工不滿離職
在制定OKR的過程中，孚創的員工包括周延鵬自己，常會陷入一種「混淆」狀態——分不
清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。
像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後，與之相對應的關鍵結果，一
開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺，孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式，
而公司網頁有大量的人瀏覽，不代表有大量用戶訂閱，因此後來修正成：在某一個時間點
，免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。
一般來說，OKR被認為不太適用工作內容較重複，比如行政人員。不過，現在的孚創連總
務人員都有自己的OKR，像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」，評估該目
標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的三分之一」。
另外像周延鵬的秘書也有自己的OKR，其目標有兩個：「CEO（即周延鵬）的時間管理」與
「CEO的人脈管理」，而後者的關鍵結果之一，就是要逐月梳理周的人脈庫，分析過去一
個月裡，多少人還有跟公司來往，這邊的「來往」包括：是否還有接觸？若無，又是多久
沒接觸？若有，則是否有生意上的往來？這些資料，秘書每個月還要使用商業智慧軟體（
BI）做成數據化的報表。
人脈管理的另一個關鍵結果，是每當他外出與某一個人交流，秘書必須先在公司的雲端系
統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形，如果對方是素未謀面的人，則要透過
公開資料，找出對方公司的基本資料，以協助他在會面時，能更快掌握對方資訊。
「拋開過去」獲得更多
公司一年，完成逾兩百專案
在2019年，孚創一共完成兩百多個專案，迄今的付費用戶超過7萬2千位，這是4年前連產
品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。
現在這家公司的定位，是以AI進行全球專利的大數據分析，主打使用者只需按一個鍵，就
能在幾秒鐘內得到二十多種專利分析，是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。
然而，這些都需要創意，也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是：要擁抱
新管理工具，就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了，加上過去已有
的基礎，建立新工作方法的速度會比想像中快。
3.心得/評論：
我也想去海邊工作 郭把拔請問缺血汗勞工嘛 我有懼高症