前情提要
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1. 標的：NIO-US
2. 分類：心得
3. 分析/正文：
七、電池包梯度利用
談梯次利用之前，先來談談李斌原本構思，圍繞新能源與電動車形成的大聯盟，
裡面有不少跟梯次利用後續運用有關的公司。
可以看到當構思無法繼續時，李斌如何調整跟重新規畫。
(一)曾經的藍天聯盟
在NIO DAY 2020會後的媒體採訪，大家關注的是李斌又吹了什麼牛，
我卻注意到他提起一段往事。
「其實當年我一直想先打造聯盟，花了好多時間做這個事。
但是後來我意識到，你必須先幹，再願意開放給別人，才是合理的方式。」
此處講的故事，是由蔚來資本構築的〝藍天聯盟〞，一開始是跟滴滴組成的
〝洪流聯盟〞互別苗頭。
1.開場：蔚來資本
講到藍天聯盟，不得不提到蔚來資本。
很多人誤以為蔚來資本是蔚來的子公司，其實不是。
蔚來資本只是由李斌帶頭成立的VC，出資方有蔚來、紅杉(Sequoia Capital)中國、
高瓴資本與長江產業基金(湖北省政府)，蔚來只是合伙人之一。
蔚來資本的管理合伙人朱岩說的很明白：「我們不是蔚來汽車的戰略投資機構，
而是一個追求財務回報的投資機構。
但是蔚來汽車已在技術創新和模式創新方面，擁有外界可以看到的成果，並且
目前還在順利發展中，對我們的佈局有積極影響。」
蔚來資本投資什麼？
可以說覆蓋新能源與智慧出行的方方面面，蔚來資本的目標是成為〝攢局者〞。
何謂攢局者？
把不同的資源整合在一起，創造和挖掘企業之間的合作價值，做企業間的
戰略合作者。
開頭講蔚來提過，李斌的商業邏輯圍繞著「共享經濟」，攢局者是從他
「共享經濟」想法淬湅出來，他花很多時間去推動是真。
但，失敗也是真。
2.瓦解：藍天聯盟潰散
藍天聯盟裡面最重要的兩間公司，分別是蔚來與廣汽(2238-HK)合資的
「廣汽蔚來」，另一家則是與長安汽車(000625-SH)合資的「長安蔚來」。
廣汽與長安是中國傳統車企巨頭，面對來勢洶洶的智慧電動車浪潮，他們在
2018年選擇與當時的中國電動車新貴蔚來合作。
期待能打造創新的商業模式，在整車研發、智慧前沿技術、銷售服務模式、
產業鏈整合和創新管理機制，共創未來。
理想很豐滿，現實很骨感
一方面造車新勢力與傳統車企的理念鴻溝巨大，蔚來主打的「用戶思維」，
在傳統車企眼中就是敗家子，花一堆錢看不到效果。
蔚來為了換電，正向開發的底盤結構抗扭剛度很高，對不想採用換電模式的
傳統車企，這成本無法接受。
況且蔚來當時開發智慧駕駛的地點在美國，與中國總部溝通不良，研發進度
緩慢，傳統車企期盼的黑科技也落空。
可以說這兩家公司先天不良、後天失調，沉重打擊來自2019年，蔚來資金快斷鏈，自
顧不暇，更不可能對兩家公司有任何資金或技術支援。
長安蔚來還好，完全沒產品推出，並且蔚來的份額幾近出清。
麻煩的是廣汽蔚來，由於已有車型上市，但賣的非常差，公司採取激進的
行銷手段(兩家合資公司皆是獨立運營，蔚來不干涉任何行政管理)，時常把
負面新聞燒到蔚來頭上。
兩家公司在李斌的藍圖中，本來是要打中低端的市場，蔚來為此還有研發
LEP電池包，但隨著資金困難跟戰略調整，此路線已被揚棄。
隨著放棄中低端市場，拼圖中這塊放量才是梯次利用重點，只得大幅修改。
3.變局：奧動新能源
奧動新能源跟蔚來一樣，都是做換電模式，但路線不同，奧動是卡扣式、
蔚來是螺栓式。
卡扣式的取下與安裝較快、螺栓式的較慢；但卡扣式的電池包較小，螺栓式的
大很多。
兩家的發展路徑更是大相逕庭。
蔚來專注在私家車，奧動則是作為運營車第三方，幫北汽集團的電動計程車
換電，目前正在跟其他車企談合作，有望幫更多家車企的計程車換電。
換電最適合的場景是在to B，也就是幫各種運營車輛補能。
尤其是計程車，時間就是金錢，能更快補能就意味著能接更多的單，更多的單
就是更多的錢，他們有換電的急迫性。
另外像公車、物流車等，有固定補能地點，也很適合換電模式。
奧動CEO張建平講自身的優勢：
「它是蘋果，我們是安卓，是它自己講的。
如果它都做高大上的車，有可能大家也做一款車讓蔚來去做服務。
但是對to B的車，一定會選物美價廉的東西，絕對不會是高大上的東西。
你一輛出租車多少錢？ 8萬塊一輛。一輛蔚來40萬！
它拿出1/3的錢做服務，還有2/3的錢幹別的，to B的車，再拿出1/3沒錢了。」
在中低端市場的換電，第三方平台路線的奧動，有機會成為裡面的大玩家。
講這些跟蔚來有什麼關係？
在奧動A輪融資，出資方是蔚來資本(順帶一提，軟銀(9984-JP)也有戰略投資)。
什麼叫自己先幹？
「換電」如此不被看好的模式，經過蔚來長久的實踐與溝通，總算撬動中國的
政策支持，一時間豬羊變色，變成市場熱點。
蔚來的螺栓式換電在造車成本壓力下，大概率只能自己玩。
奧動不同，他的卡扣式換電，對底盤要求不高，而小容量電池包，更適合壓低
車價推廣。
身為一個第三方平台，奧動如果成功與更多車企合作，車電分離的電池包
重資產模式，將會拖垮公司現金流，勢必要有公司幫他扛下這些電池包，有這
能力和意願，目前只有蔚能。
電池包梯次利用的來源不就有了？
這部份最大的對手，依然是滴滴。
在車界估運營車殘值有種方法，就是把滴滴跑三年的電動車殘值估為0，
因為計程車開的里程數遠大於正常開車，充放電頻繁，很大程度會在三年內，
將電池包壽命降到80%以下。
車子本身沒太大問題，只是電池包要換掉(電池包壽命到80%之後，如果繼續
做為車用動力，壽命衰減很快，有安全疑慮)，會有大量的電池包退役。
尤其在滴滴與比亞迪(002594-SZ)合作，推出定制網約車D1後，比亞迪也有
自己的電池包梯度利用，將跟普蘭德合作再生電池技術。
兩方戰火，尚未結束……
(二)梯次利用的問題
專業的事交給專業的人，蔚能的電池包梯度利用，將由寧德時代全權處理。
寧德時代的電池包梯度利用主要兩方面：運營車跟儲能，衰退到不行才會回收。
運營車有很多細分項，寧德時代是全面性的撒網。
電動運營車分為載人、載貨與工程車。
載人：計程車、公車、園區巡邏車
載貨：機車、貨車、卡車、物流車
工程車：堆高機、作業平台
梯次回收的電池在運營車上，大多是用在低速或行駛固定路線的電動車
(如大型工廠或港口的物流車和園區巡邏車、堆高機)，此類車型對電池的要求
較低，最重要是價格跟安全保障。
1.產權與成本問題
過往，由於電池包隨車不隨人，要做電池包的梯度利用，通常是車主要
整車報廢，單換電池包價格太貴，很少車主願意，況且電池梯度利用後的獲利，
也容易引起糾紛。
電池包產權問題一直是梯次利用的核心問題。
現在，基於車電分離的車輛與電池包產權分離，讓梯次回收不用再為
電池包產權煩心。
蔚來採用分散式的BMS，在梯次利用可以做到很好的壽命估算，拆包重組後，
對不同健康程度的電池模組分批利用。
保證安全性，才能做運營車或儲能設備。
我在蔚來的BMS章節曾提到能做到批次管理，很多人沒注意到這有什麼意義。
阻礙電池梯度利用除了產權，最重要還是成本。
之前騙補的電動車，由於BMS做得很差，電池包的SOC和SOH估算偏離很大，
很難得知電池情況，也不安全，大多只能回收。
如果想梯次利用，需要做大量的模組檢測、挑選跟重組，要耗費不少人力、
設備跟時間，成本比直接用新的還高，不如再生處理。
蔚來BMS有批次管理功能，可以統一批次回收，減少檢測跟挑選的時間跟成本。
蔚來就利用過BMS做大規模梯次利用。
2.召回與梯次利用的嘗試
蔚來曾因自燃，大規模召回規格型號為NEV-P50的電池包，總計召回4803輛車，
加上換電站與測試車輛，總共淘汰5800套，召回成本3.39億。
339000000/4803=70581
每輛車召回成本70581元，約略為70度電池包的售價，可以看出，召回成本
支出在電池包舊換新，回收電池包額外的成本至少跟梯次回收的利潤打平。
據秦力洪所言：「召回的電池修理合格後，大部分去了一些低速電動車企業，
對他們來說，這個是高端電池了。
召回對企業是不好的，但對蔚來的能源梯次利用來說，是一次很好的機會，
蔚來的儲能站已經在試運營了，3-5個月後就會發布。」
蔚來的電池包召回跟威馬的不同，蔚來是模組設計不良導致自燃，
公告如此寫道：「模組內的電壓採樣線束，存在由於個別走向不當，而被模組上
蓋板擠壓的可能性。
在極端情況下，被擠壓的電壓採樣線束表皮絕緣材料，可能發生磨損，從而
造成短路，存在安全隱患。」
但威馬是因電芯生產過程混入雜質，導致電池產生異常析鋰，
析鋰可能會使電芯短路，引發熱失控自燃。
所以蔚來召回的能做梯次利用，威馬召回的只能回收，這就是BMS在
梯次利用的意義。
秦力洪講的儲能設備，已經在一小部份換電站試點，蔚來依靠換電站與用戶，
探索綠色經濟商機，尤其在二代換電站正式鋪開後，將會有更明確的商業模式誕生。
能源霸業，就此展開──